مثال پایین، یک پروسه ساده را نمایش می‌دهد.

ماشین روشن نمی‌شود. (مسئله)

چرا؟– شارژ باتری تمام شده. (چرای اول)
چرا؟– دینام از کار افتاده است. (چرای دوم)
چرا؟– نوار تسمه دینام پاره شده‌است. (چرای سوم)
چرا؟– عمر مفید نوار تسمه دینام مدت هاست به پایان رسیده ولی تسمه تعویض نشده‌است. (چرای چهارم)
چرا؟– ماشین طبق دستور العمل استاندارد و توصیه شده نگهداری نشده‌است. (چرای پنجم، یک دلیل ریشه‌ای)
چرا؟– قطعات یدکی ماشین به علت عمر زیاد آن به راحتی یا اصلاً یافت نمی‌شود. (چرای ششم، نکته اختیاری)

تعمیرات ماشین را با تکیه بر دستور العمل استاندارد از سر گرفته شود. (پاسخ احتمالی برای چرای پنجم)
یک ماشین جدید خریداری شود. (پاسخ احتمالی برای چرای ششم)

پروسه پرسش سؤال برای این مسئله می‌تواند به چرای هفتم، هشتم یا بیشتر نیز ادامه پیدا کند، تعداد پنج سؤال برای این روش مطلق نیست و می‌توان تعداد سؤالات را طبق نیاز افزایش داد، ولی معمولاً ۵ سؤال برای یافتن علت اصلی کفایت می‌کند. نکته این روش در این است که سؤال‌کننده از فرضیات خود داری کند، و زنجیره علت‌ها در هر مرحله تا رسیدن به علت اصلی دنبال کند.

نکته جالب در این مسئله این است که پاسخ نهایی به یک پروسه اشاره می‌کند. این یکی از مهم‌ترین جنبه‌های تکنیک ۵ چرا است. علت اصلی باید به یک پروسه که درست کار نمی‌کند، یا اصلاً وجود ندارد اشاره کند.

تکنیک پنج چرا توسط ساکی چی تویودا ابداع شد و سپس شرکت تویوتا هنگام ارزیابی عملکرد روش‌های ساختش از آن استفاده کرد. مدیر بخش تولیدات شرکت تویوتا می‌گوید: ” پایه و اساس نگرش علمی شرکت تویوتا، همین تکنیک ۵ چرا است. با استفاده از این چراها، نه تنها به علت اصلی مشکلات می‌رسیم بلکه راه حل هم بر ما آشکار می‌شود.

تولید ناب

آنالیز حالت و اثرات شکست (انگلیسی: Failure mode and effects analysis) (به‌اختصار: FMEA) یک رویکرد گام‌به‌گام برای شناسایی تمام احتمال‌های شکست در طراحی یا تولید محصول یا روند مونتاژ آن محصول و خدمات می‌باشد. در بخش‌های تولیدی و محصول‌محور، شکست‌ها تمامی خطاها و نقص‌های بالقوه و بالفعلی می‌باشند که می‌توانند مشتری را تحت تأثیر خود قرار دهند، در نتیجه تجزیه تحلیل اثرات نیز به بررسی و عواقب ناشی از این شکست‌ها می‌پردازد. شکست‌ها با توجه به میزان جدی بودن آنها شناسایی و بررسی می‌شوند. هدف از آنالیز حالت و اثرات شکست، اقدام مناسب و مؤثر جهت از بین بردن یا کاهش شکست‌ها، با توجه به اولویت آنها می‌باشد. تجزیه و تحلیل اثرات حالات شکست می‌تواند اسناد وضعیت فعلی فعالیت‌ها دربارهٔ احتمال شکست آنها را جهت استفاده در فرایندهای آتی ثبت و ضبط نماید

اثربخشی کلی تجهیزات ( OEE یا Overall equipment effectiveness ) سلسله مراتبی از معیارهای توسعه یافته‌است که به وسیله Seiichi Nakajima در سال ۱۹۶۰ معرفی شد (براساس تفکر Harrington Emerson منوط بر بهره‌وری نیروی کار) و به وسیله آن ارزیابی روی واحدهای تولیدی و نحوه کار آنان صورت می‌گیرد، نتایج OEE به صورت گزارش‌هایی است که در آن اجازه مقایسه و مشاهده تولیدات در واحدهای تولیدی در صنایع مختلف را می‌دهد، و بهتر است تا برای افزایش عمکرد سیستم و پیشرفت کار در واحدهای تولیدی و کارخانجات استفاده شودبه‌طور مثال OEE می‌تواند زمان گردش کار را کاهش دهد و همچنین استفاده از منابع را بهینه تر کند و مثال دیگر می‌تواند این باشد که واحد تولیدی دارای تقاضای کاری زیاد است و تولید آن کم است در این موارد OEE بهترین عملکرد را دارا می‌باشد. در اکثر واحدهای تولیدی براساس فرمول زیر محاسبه می‌شود:

OEE = نسبت کیفیت * نسبت عملکرد * نسبت دسترسی

نسبت کیفیت = تعداد تولید قطعات سالم تقسیم بر کل قطعات تولید شده اعم از سالم و ناسالم

نسبت عملکرد = سرعت تولید قطعات تولید شده توسط دستگاه تقسیم بر سرعت مورد انتظار واحد صنعتی از دستگاه برای تولید

نسبت دسترسی = زمان کارکرد مفید دستگاه تقسیم بر کل زمان کارکرد اعم از مفید و توقف دستگاه که معمولاً روزی بیست وچهار ساعت در نظر می‌گیرند.

استارتاپ ناب (به انگلیسی: Lean startup) یک متدولوژی مدرن، حرفه ای، محبوب و موفق کارآفرینی است.

استارتاپ ناب سیستمی است برای ساخت یک کسب‌وکار یا محصول در مؤثرترین راه ممکن برای کاهش ریسک شکست.

در این رویکرد برای راه‌اندازی کسب‌وکار و محصول همه ایده‌های محصول و کسب‌وکار فرضیاتی تلقی می‌شوند که باید با آزمایش‌کردن سریع در بازار اعتبارسنجی شوند. این رویکرد بر آزمایش‌کردن علمی، بیرون دادن تکرارشدنی محصول و بازخورد مشتریان استوار است تا به یادگیری معتبر برسد.

همانند رویه‌های مدیریت ناب، فلسفه استارتاپ ناب به دنبال حذف کارهای بی‌فایده و افزایش کارهای ارزش آفرین در طی فاز ساخت محصول است به گونه‌ای که استارتاپ‌ها بتوانند بدون نیاز به سرمایه‌گذاری کلان بیرونی، طرح‌های کسب‌وکار مفصل و محصولی بی‌نقص شانس موفقیت بیشتری داشته باشند.تمرکز آن بیشتر بر شناخت عمیق نیاز مشتری و طراحی اولیه محصول قابل قبول از نظر مشتری MVP (با کمترین هزینه و زمان)و ارائه آن به بازارهای هدف است.

کمال در ساخت محصول، طرح‌های کسب‌وکار دراز مدت در یک بازار غیرقطعی یا ناشناخته، یا مفروضات اعتبارسنجی نشده همگی چیزهای هستند که به کار برندگان استارتاپ ناب از آن‌ها پرهیز می‌کنند.

بهبود مستمر

در میان مدلهای سرآمدی کسب و کار مدل «بنیاد اروپائی مدیریت کیفیت» یا EFQM, Eropean Foundation for Quality Management معروفترین مدل می‌باشد. بهبود مستمر (بهبود افزایشی، بهبود نردبانی) یک فرایند یا ابزار بهبود بهره‌وری است که قصد دارد یک رشد ثابت و سازگار و بهبود در تمامی قسمتهای یک فرایند یا فرایندها ایجاد کند. بهبود مستمر پایایی فرایند و امکان بهبود آن را در آینده تضمین می‌کند. وقتی قصد، رشد سازمان و توسعه ترقی باشد، شناختن همه فرایندها و توسعه تحلیل اندازه‌گیری هر یک از مراحل فرایند ضروری است. برخی از ابزارهای بهبود مستمر شامل تحلیل اقدامات اصلاحی، فعالیتهای پیشگیرانه، ممیزی داخلی و رضایت مشتری می‌باشند. سامانه‌های مدیریتی ISO مانند سیستم مدیریت کیفیت یا سیستم مدیریت زیست‌محیطی از این ابزار استفاده می‌کنند تا تضمین کنند که هدف کلی یک سازمان بدست آمده‌است.
یکی از قدرتمندترین ایده‌هایی که دمینگ ارائه کرد، چرخه بهبود مستمر بود. این چرخه چهار مرحله دارد:

نخستین مرحله، برنامه‌ریزی برای تغییر هر چیزی است که تلاش می‌کنید بهبود یابد.
مرحله دوم، انجام آن تغییر در مقیاسی کوچک است.
سومین مرحله، مشاهده و بررسی نتایج
چهارمین مرحله، تصمیم‌گیری و اقدام مجدد است.

سپس این چرخه بارها و بارها تکرار می‌شود. هیچ‌کس در یک چرخه تغییری ایجاد نمی‌کند که در چرخه بعد آن را نفی کند. این تنها اتلاف وقت است. هنگامی تغییری را برنامه‌ریزی می‌کنید، به خود می‌گویید: «من معتقدم که این تغییر اوضاع را بهتر می‌کند» اگر این‌طور نشد، شما درس بزرگی از این شکست آموخته‌اید.
هرچه شما روند کار خود را بهبود می‌بخشید، هم‌زمان دانش خود را در مورد این روند کار بهبود بخشیده‌اید. بهبود محصول و فرایند، مستلزم درک بیشتر و نظریه بهتر است.
شاید این امر چیزی بیش از کاربرد روش علمی در کسب و کار نباشد، ولی بهبود محصول و فرایند تنها در این صورت ممکن می‌گردد.
بهبود مستمر به عنوان موثرترین راه برای بهبود بازده و بهبود کیفیت در شرکتها شناخته شده‌است.

۵اِس یا فایو اِس (به انگلیسی: 5S) نام یک روشگان ساماندهی محیط کار است که از فهرست پنج واژهٔ ژاپنی که به انگلیسی ترجمه یا نویسه‌گردانی شده‌اند و همگی با S شروع می‌شوند استفاده می‌کند.

این پنج سین مشخص‌کنندهٔ روشی برای ساماندهی محیط کار برای بهبود کیفیت و افزایش بهره‌وری و کاهش اتلاف منابع هستند.^[^۱^] این سامانه پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن مطرح گردید.^[^۲^]^[^۳^]

پنج اصل ۵ اس ：

ساماندهی (Seiri)
نظم و ترتیب (Seiton)
پاکیزه‌سازی (Seiso)
استانداردسازی (Seiketsu)
حفظ و نگهداری (Shitsuke)

در بعضی منابع با افزودن ایمنی (به انگلیسی: Safety) سین ششمی هم به این پنج سین افزوده شده‌است.

۱. ساماندهی

اس اول – ناحیه دارای برچسب یا Tag قرمز مربوط به آیتم هایی است که باید دور ریخته شوند

در این مرحله می‌توان با استفاده از علامت گذاری‌های قرمز رنگ، وسایلی را که کاربردی ندارند مشخص کرده و به مرور پاکسازی کرد. می‌توان برای تک تک این موارد یک بازه زمانی در نظر گرفته و تا پایان این مهلت اقدام به پاکسازی کرد.

هدف از ساماندهی:

با کم کردن تعداد وسایل در دسترس، زمان یافتن وسیله مورد نیاز کاهش می‌یابد.
با خارج کردن وسایل غیر ضروری، فضای قابل استفاده و مفید افزایش می‌یابد.
با خارج کردن وسایل اضافه موانع بسیاری از بین رفته و ایمنی افزایش می‌یابد.

اس دوم – علامت گذاری ساده زمین برای مشخص کردن جای صحیح هر وسیله

۲– نظم و ترتیب

اس سوم – محل نگهداری تجهیزات نظافت کاری

۳–پاکیزه‌سازی

۴–استانداردسازی

۵–حفظ و نگهداری

۵ چرا یک روش سؤال پرسی برای برای پی بردن به روابط علت و معلولی در مورد یک مسئله یا مشکل خاص است. هدف اصلی این روش، یافتن علت اصلی وقوع یک نقص یا مشکل است. از دو تکنیک دیاگرام استخوان ماهی(ایشیکاوا) و یک قالب جدولی برای نمایش این اصل استفاده می‌شود.

مثال پایین، یک پروسه ساده را نمایش می‌دهد.

ماشین روشن نمی‌شود. (مسئله)

چرا؟– شارژ باتری تمام شده. (چرای اول)
چرا؟– دینام از کار افتاده است. (چرای دوم)
چرا؟– نوار تسمه دینام پاره شده‌است. (چرای سوم)
چرا؟– عمر مفید نوار تسمه دینام مدت هاست به پایان رسیده ولی تسمه تعویض نشده‌است. (چرای چهارم)
چرا؟– ماشین طبق دستور العمل استاندارد و توصیه شده نگهداری نشده‌است. (چرای پنجم، یک دلیل ریشه‌ای)
چرا؟– قطعات یدکی ماشین به علت عمر زیاد آن به راحتی یا اصلاً یافت نمی‌شود. (چرای ششم، نکته اختیاری)

تعمیرات ماشین را با تکیه بر دستور العمل استاندارد از سر گرفته شود. (پاسخ احتمالی برای چرای پنجم)
یک ماشین جدید خریداری شود. (پاسخ احتمالی برای چرای ششم)

درست به موقع یا سر وقت یا به‌هنگام (به انگلیسی: Just in Time) که مخفف آن جی‌آی‌تی (به انگلیسی: JIT) است یک انگاشت (Concept) یا اصل (Principle) و راهبردی برای کنترل موجودیست که از طریق کاهش موجودی در فرایند و در نتیجه کاهش هزینهٔ موجودی سبب بهبود بازگشت سرمایه ^[^۱^] در سازمان‌ها می‌شود. برای دستیابی به این راهبرد، بایستی فرایند، سیگنال‌هایی در مورد آنچه در قسمت‌های دیگر و در داخل فرایند در جریان است داشته باشد. یعنی سیستم به وسیلهٔ سیگنال‌هایی هدایت می‌شود که این سیگنال‌ها در هر فرایند تولید نشان دهنده زمانی هستند که بایستی قطعه بعدی تولید شود. این سیگنال‌ها که در ژاپنی کانبن ^[^۲^] نامیده می‌شوند می‌توانند پیام ساده‌ای مانند وجود یا عدم وجود قطعه‌ای در یک شلف باشند. هرگاه JIT در سازمان‌های تولیدی به درستی بکار گرفته شود، می‌تواند بهبود دهنده فاکتورهایی مانند بازگشت سرمایه، کیفیت ^[^۳^] یا کارایی ^[^۴^] باشد. برخی پیشنهاد داده‌اند که سر-وقتی عبارت مناسبتری است چرا که بر تولید اقلام در زمان نیاز و نه زودتر و نه دیرتر تأکید دارد.

اطلاع از مصرف موجودی قدیمی که سفارش موجودی جدید را سبب می‌گردد کلید اصلی سر-وقتی و کاهش موجودی است که سبب صرفه جویی در فضای انبار و هزینه‌ها می‌گردد. هر چند که سطح موجودی توسط پیشینه تقاضا معین می‌گردد ولی هرگونه تقاضای ناگهانی موجب بالاتر رفتن تقاضا از تقاضای پیش‌بینی شده می‌گردد و موجودی شرکت سریعتر به پایان می‌رسد. اخیرآ متخصصان دریافته‌اند که میانگین تقاضای یک دوره ۱۳ هفته‌ای بهترین مدل‌های پیش‌بینی برای سیستم‌های سر-وقتی است

تولید ناب یکی از مشهور ترین فلسفه های تولید است که در کنار مفاهیمی همچون تولید انبوه و تولید چابک در علم مدیریت مطرح میشود. این فلسفه تلفیقی از تولید دستی و تولید انبوه است. به شکلی که انعطاف‌پذیری در تولید را از تولید دستی و قیمت ارزان کالای تولید شده را از تولید انبوه وام می‌گیرد. به‌طور کلی فلسفه تولیدی تولید ناب این است که زمان تولید بین سفارش مشتری و ارسال محصولات و قطعات را با از بین بردن انواع اتلاف‌ها کوتاه می‌کند.^[^۱^]^[^۲^] اتلاف ها که در بصورت مصطلح در فرهنگ ژاپنی به Moda شناخته شده اند شامل مواردی هستند که فاقد هر نوع ارزش افزوده ای در فرایند ها هستند. در فرهنگ تولید ژاپن تلاش بر این است که این اتلاف ها که بعنوان موانعی در مسیر کار شناخته شده اند تا حد زیادی کاهش یابند

تولید ناب در صنعت ساخت و ساز

فرایند ساخت و ساز ناب و مدل‌سازی دیجیتال، صنایع تولیدی و هوا فضا را متحول کرده‌اند . اولین به کارگیری این ابزارها و فرایندهای تولیدی، نظیر تویوتا، بویینگ، به بهره‌وری در تولید و موفقیت‌های تجاری دست یافته‌اند. کاربران بعدی مجبور بودند جهت رقابت، عقب افتادگی‌های خود را جبران کنند و اگرچه با مشکلات فنی پیش روی استفاده کنندگان اولیه رو به رو نبودند، هنوز تغییرات گسترده‌ای را در فرایندهای کاریشان را شاهد بودند. می‌توان حوزه‌های اصلی ساخت ناب را به چهار حوزه جریان فرایندها، فرایند تولید ارزش، حل مسئله و توسعه ذینفعان تقسیم کرد. تکنیک‌های ساخت و ساز ناب، نیازمند هماهنگی دقیق میان پیمانکاران اصلی و همه پیمانکاران درجه دو جهت اطمینان از این است که کار می‌تواند انجام شود و زمانی که منابع نیاز هست در سایت در دسترس قرار دارند . این کار موجب کاهش اتلاف نیرو شده و نیاز به انبار مواد در محل را کاهش می‌دهد. از آنجا که BIM مدل دقیق طرح و منابع ماده‌ای مورد نیاز برای هر بخش از کار را نشان می‌دهد، یک مبنا برای بهبود برنامه‌ریزی و زمانبندی پیمانکاران جزء فراهم کرده و به اطمینان از در دسترس بودن بموقع نیروی انسانی، تجهیزات و مواد کمک می‌کند. این از هزینه‌ها می‌کاهد و امکان همکاری بهتر در سایت را ایجاد می‌کند. این مدل می‌تواند با کامپیوترهای همراه به صورت بی‌سیم نیز جهت بهبود پیگیری مواد، فرایند نصب و موقعیت یابی خودکار برای هر زمینه استفاده شود.^[^۳^] از نمونه پروژه‌های انجام شده برپایه ساخت و ساز ناب در صنعت ساخت می‌توان به پروژه پل کروسل اشاره نمود که هماهنگی کارها، اسکن لیزری پیشرفت پروژه و ایجاد شبکه واقع بینانه برای برنامه‌ریزی و انجام تعهدات را از دستاوردهای اجرای آن نام برد.

چرخه بابا یا چرخه دمینگ (به انگلیسی: Deming circle) مخفف «برنامه‌ریزی-انجام-بررسی-اقدام» است. این چرخه در انگلیسی با نام PDCA شناخته می‌شود که مخفف کلمات (plan–do–check–act یا plan–do–check–adjust) می‌ باشد، این چرخه بیانگر یک فرآیند مدیریتی است که در چهار مرحله انجام و دوباره از نو چرخه آغاز می‌شود. این مراحل به ترتیب عبارتند از برنامه‌ریزی (طراحی)، انجام، بررسی و اقدام. از این روش برای کنترل و بهبود مستمر محصولات و فرایندها استفاده می‌شود.

مرحله ۱: برنامه‌ریزی که برای بهبود و رفع مشکلات، باید فرایندها و طرحی فراهم کنید تا به نتایج مطلوب منجر شود.

مرحله ۲: انجام که طرح خود را به صورت آزمایشی اجرا می‌کنید. دلیل این امر وضوح و اطلاعات اندک در آغاز کار است. در حقیقت مشخص نیست چه شیوه‌ای بهترین شیوه انجام کاری است است.

مرحله ۳: بررسی که اقدامات انجام شده را بررسی می‌کنیم و نتایج را با آن چیزی که در برنامه بوده است مطابقت می‌دهیم.

مرحله ۴: اقدام که بعد از بررسی‌ها دیگر می‌توان دست به بهترین انتخاب از بین روش‌های موجود زد و اقدام اصلی را صورت داد.

زمان تکت (به انگلیسی: Takt time) یک اصطلاح در ساخت و تولید است که برای شرح زمان مورد نیاز تولید یک محصول به گونه ای که با تقاضا همخوان شود، استفاده می‌شود. این زمان برابر متوسط زمان بین شروع تولید یک واحد و شروع تولید واحد دیگر می‌باشد، به گونه‌ای که آیتم‌ها به صورت ترتیبی تولید شوند. زمان تکت یا تکت تایم وابسته به میزان تقاضا است. اگر یک فرایند قادر به تولید یک زمان تکت نباشد، یا تقاضا اصلاح شده یا به آن منابع اضافی اختصاص داده می‌شود. هم‌چنین فرایندها ممکن است بازمهندسی شوند تا بتوانند زمان تحویل مناسب را ایجاد کرد. برای محاسبات، زمان تولید قطعات تقسیم بر تعداد قطعات مورد نیاز در آن بازه زمانی می‌شود.^[^۱^]

واژه زمان تکت وام گرفته از واژه ژاپنی takuto taimu (タクトタイム) است که به نوبه خود از کلمه آلمانی Taktzeit به معنای «زمان چرخه» گرفته شده‌است. این کلمه احتمالاً توسط مهندسان آلمانی در دهه ۱۹۳۰ به ژاپن وارد شده‌است.^[

کانبان (به ژاپنی: 看板) یک سیستم زمان‌بندی برای رویکردهای تولید ناب و ساخت هم‌زمان است. سیستم کانبان توسط تای‌ایچی اونو، یک مهندس صنایع ژاپنی فعال در شرکت خودروسازی تویوتا، با هدف بهبود کارایی در تولید، توسعه داده شد.

کانبان یکی از روش‌های دستیابی به نگرش تولید به‌موقع است. این سیستم در واقع نام خود را از کارت‌هایی گرفته‌است، که در کارخانجات تویوتا، برای رهگیری فرایند تولید مورد استفاده قرار می‌گیرند. امروزه سیستم کانبان به‌عنوان ابزاری برای پشتیبانی در زمان اجرای سیستم‌های تولید، تبدیل شده‌است.

اصول کانبان
هدف	سیستم کنترل لجستیک
توسعه‌دهنده	تای‌ایچی اونو
پیاده‌سازی در	تویوتا

کایزن (به ژاپنی: 改善)، به معنای بهبود یا تغییر دائم برای رسیدن به نتیجه‌ای بهتر است و به فلسفه‌ای اشاره دارد که در آن تمرکز بر روی بهبود مستمر فرایند تولید، مهندسی یا مدیریت کسب و کار است. کایزن در مقوله‌های سلامت،^[^۱^] روان‌درمانی،^[^۲^] و مربیگری زندگی، امور دولتی، بانکداری و دیگر صنایع بکارگیری شده‌است. هنگام بکارگیری در امور اقتصادی و فضای کاری، کایزن به فعالیت‌هایی اشاره دارد که همهٔ عملکردها را به‌طور مستمر بهبود می‌بخشد و همهٔ کارمندان از جمله مدیر عامل اجرایی تا کارگران خط مونتاژ را شامل می‌شود. کایزن در فرایندهای خرید و لجستیک، که محدوده سازمانی را به زنجیره تأمین می‌رساند، نیز به کار گرفته می‌شود.^[^۳^] کایزن با بهبود فعالیت‌ها و فرایندهای استاندارد تلاش می‌کند اتلاف را از بین ببرد (تولید ناب). کایزن نخستین بار پس از جنگ جهانی دوم در چندین کسب و کار ژاپنی به کار گرفته شد و بخشی از آن از کسب و کار و مدیریت کیفیت آموزش‌دهندگان آمریکایی که از ژاپن بازدید می‌کردند تأثیر پذیرفت و از آن زمان به بعد در کل جهان گسترش یافت^[^۴^] و هم‌اکنون در بسیاری از زمینه‌ها به غیر از اقتصاد و تولید به کار گرفته می‌شود.

تاریخچه

پس از جنگ جهانی دوم، برای کمک به بازگرداندن ژاپن، نیروهای اشغالگر آمریکایی متخصصان آمریکایی را برای کمک به بازسازی صنعت ژاپن آوردند در حالی که بخش ارتباطات کشوری (به انگلیسی: The Civil Communications Section) یک برنامه آموزش مدیریت را تدوین کرد که روش‌های کنترل آماری را به عنوان بخشی از مطالب کلی آموزش می‌داد. این دوره توسط هومر ساراسون (به انگلیسی: Homer Sarasohn) وچارلز پروتزمن (به انگلیسی: Charles Protzman) در سالهای ۵۰–۱۹۴۹ تدوین و تدریس شد. ساراسون، دبلیوادواردز دمینگ را برای آموزش بیشتر در مورد روش‌های آماری توصیه کرد.

گروه بخش اقتصادی و علمی (به انگلیسی: The Economic and Scientific Section)همچنین وظیفه بهبود مهارت‌های مدیریتی ژاپن را بر عهده داشت و ادگار مک ووی (به انگلیسی: Edgar McVoy) درآوردن لاول ملن (به انگلیسی: Lowell Mellen) به ژاپن برای راه‌اندازی صحیح برنامه‌های آموزش در داخل صنعت (به انگلیسی: Within Industry) در سال ۱۹۵۱ نقش مهمی داشت. قبل از ورود ملن در سال ۱۹۵۱، گروه ESS یک فیلم آموزشی برای معرفی سه برنامه TWI “J” (دستورالعمل شغلی، روش‌های شغلی و روابط شغلی) داشت — این فیلم با عنوان پیشرفت در ۴ مرحله (به انگلیسی: Improvement in 4 Steps) کایزن انو یون دانکای (به انگلیسی: Kaizen eno Yon Dankai) بنابراین معرفی اصلی “کایزن” به ژاپن. امپراتور ژاپن برای پیشگامی، معرفی و اجرای کایزن در ژاپن، در سال ۱۹۶۰ مدال افتخار گنجینه مقدس (به انگلیسی: Order of the Sacred Treasure) را به دکتر دمینگ اعطا کرد. در نتیجه، اتحادیه علوم و مهندسی ژاپنی (به انگلیسی: The Union of Japanese Science and Engineering) جایزه دمینگ (به انگلیسی: Deming prize) سالانه را برای دستیابی به کیفیت و قابلیت اطمینان محصولات، راه‌اندازی کرد. در ۱۸ اکتبر ۱۹۸۹، به خاطر اقدامات استثنایی در مدیریت کنترل کیفیت، جایزه دمینگ به شرکت برق و نور فلوریدا (به انگلیسی: Florida Power & Light Co) (FPL) اهدا شد. این اولین شرکت خارج از ژاپن بود که برنده جایزه دمینگ شد. به خاطر اقدامات استثنایی در مدیریت کنترل کیفیت و کیفیت، جایزه دمینگ به شرکت برق و نور فلوریدا اهدا شد. این اولین شرکت خارج از ژاپن بود که برنده جایزه دمینگ شد.

کنترل موجودی (به انگلیسی: Inventory Control) از روش‌های مورد استفاده جهت اطمینان از حفظ سطح موجودی کالا می‌باشد. هدف از کنترل موجودی، بررسی و نگهداشت سطحی از موجودی است، که هزینه‌های سیستم را کمینه می‌کند.

کنترل موجودی جریانی است که ضمانت می‌کند اقلام موجود سازمان با در نظر گرفتن عوامل زمان، مکان، تعداد، کیفیت و هزینه، برای بخش‌های مدیریت عملیات تولید، توزیع، فروش، مهندسی در دسترس باشد. آنچه در کنترل موجودی از اهمیت ویژه برخوردار است، میزان سفارش و زمان سفارش می‌باشد.

موجودی کالا، شامل مواد خام و محصولاتی می‌باشد که در انبار نگهداری می‌شود. مدیریت عملیات حوزه‌ای از مدیریت در ارتباط با طراحی و مدیریت محصولات، فرایندها، خدمات و زنجیره تأمین است. هدف آن دستیابی، توسعه و استفاده از منابع و مواد اولیه، به منظور دستیابی به کالاها یا خدمات موردنیاز مشتریان یک کسب‌وکار است.^[^۱^]

مدیریت عملیات شامل سطوح راهبردی، تاکتیکی و عملیاتی است. سطح استراتژیک شامل تحلیل سامانه‌ها، تعیین اندازه و موقعیت کارخانجات، تصمیم‌گیری ساختار خدمات یا شبکه‌های ارتباط از راه‌دور و طراحی زنجیره تأمین می‌شود.

مسائل تاکتیکی شامل تعیین ساختار و آنالیز بهره‌وری کارخانه، روش‌های مدیریت پروژه، انتخاب تجهیزات و جایگزینی است. مسائل عملیاتی عبارتند از: برنامه‌ریزی و کنترل تولید، مدیریت موجودی، کنترل کیفیت و بازرسی، حمل‌ونقل مواد و سیاست‌های تعمیر و نگهداری تجهیزات.

هزینه نگهداری

هزینه نگهداری شامل هزینه تأمین فضا برای انبار، نیروی انسانی، بیمه، تجهیزات حمل و نقل، بهره بانکی، فساد و خرابی اقلام انبار شده‌است.

هزینه سفارش دهی

منظور از سفارش کالا، خرید یا تأمین کالای مورد نیاز سازمان می‌باشد و هزینه‌های سفارش شامل هزینه‌های دفتری، اداری، حمل سفارش، پردازش اطلاعات، تحویل محصول سفارش شده و حقوق پرسنل خرید است.

نقشه‌برداری جریان ارزش (انگلیسی: Value stream mapping) روشی برای بهبود فرایند و محصول می‌باشد، که از فلسفه تولید ناب سرچشمه می‌گیرد. تحلیل جریان ارزش به مدیران و مهندسان کمک می‌کند تا به درکی مناسب از فرایند دست یابند و فعالیت‌های بهبود را در جهت صحیح هدایت کنند. تهیه نقشه وضعیت آتی جریان ارزش موجب می‌شود، کسانی که در جهت فعالیت‌های بهبود فرایند تلاش می‌کنند، همواره از اهدافی که باید به آن دست یابند، مطلع باشند. این نقشه چشم‌اندازی از وضعیت آتی جریان است که شرایط ایدئال یا حداقل بهبود یافته را نشان می‌دهد. در مجموع نقشه وضعیت آتی تبدیل به یک نقشه فنی و برنامه کاری برای بهبود می‌شود.

این ابزار باعث شناسایی مناسب محل‌های وقوع اتلاف شده و موجب اخذ تصمیماتی صحیح جهت انتخاب روش‌ها و ابزارهای ناب مورد نیاز برای بهبود می‌شود. با کمک این ابزار می‌توان بین اصول و ابزارهای ناب یکپارچگی به وجود آورد و به نتایجی مطلوب تر دست یافت. همچنین این ابزار کمک می‌کند تا بتوان قبل از پرداختن به بخش‌های فرایند، کل آن را مورد بررسی قرار داد و بر مبنای آن، تغییرات مورد نیاز را تعیین کرد.

از این ابزار می‌توان علاوه بر جریان ارزش موجود در سطح یک شرکت، در زنجیره تأمین یک محصول به عنوان زنجیره ارزش کل ارائه محصول استفاده کرد. همچنین نقشه‌برداری جریان ارزش، ابزاری مناسب برای تحلیل فرایندها در ارائه خدمات مانند بانک، بیمارستان و غیره است و به علاوه می‌توان از آن به عنوان ابزاری در مدیریت استراتژیک جهت شناخت وضع موجود و برنامه‌ریزی آینده استفاده کرد.

نماواشی در ژاپنی به معنای یک فرایند غیررسمیِ به آرامی طرح کردن پایه و اساس برای تعدادی پیشنهاد تغییر یا پیشنهاد پروژه است که توسط صحبت در مورد نگرانی‌های مردم، جمع آوری پشتیبانی و فید بک‌ها و… انجام میشود.

نماواشی به عنوان یک اصل مهم در هر تغییر عمده‌ای، قبل از هر مرحله رسمی، مطرح شده است و نماواشی موفق، تغییرات را قادر می‌سازد تا با رضایت همه طرف انجام پذیرند.

نماواشی در لفظ به معنای “رفتن در اطراف ریشه ها” و معنای دقیق لفظی آن حفاری در اطراف ریشه‌های درخت، برای آماده سازی درخت برای پیوند زدن است.

نماواشی گاهی اوقات به عنوان مثالی برای یک کلمه ژاپنی ذکر شده که ترجمه دقیق آن بسیار مشکل است، زیرا ارتباط تنگاتنگی با فرهنگ ژاپنی دارد، اگرچه برخی اوقات به معنای طراحی زمینه سازی ترجمه شده است.^[^۱^]

تولید ناب

بهبود مستمر

تولید ناب در صنعت ساخت و ساز

تاریخچه

هزینه نگهداری

هزینه سفارش دهی

دیدگاهتان را بنویسید لغو پاسخ

ارتباط با ما

شبکه های اجتماعی

نشانی ما روی نقشه

افتخارات ما